今天給各位分享總進(jìn)球大格局分析的知識(shí)，其中也會(huì)對(duì)進(jìn)球率預(yù)測(cè)法進(jìn)行解釋，如果能碰巧解決你現(xiàn)在面臨的問題，別忘了關(guān)注本站，現(xiàn)在開始吧！

一、2010年世界杯八強(qiáng)形勢(shì)分析

1、自從奪得2008歐錦賽冠軍之后，外戰(zhàn)外行的西班牙隊(duì)終于重塑了一流強(qiáng)隊(duì)的形象！

2、現(xiàn)在的西班牙兵強(qiáng)馬壯，雖然老帥阿拉貢內(nèi)斯功成身退，但是，博斯克的繼任幾乎讓西班牙隊(duì)沒受任何的影響，就順利度過了磨合期。從技術(shù)風(fēng)格來看，西班牙球員幾乎擁有和巴西球員一樣細(xì)膩的技術(shù)，只不過，西班牙更為講求戰(zhàn)術(shù)，而沒有過分追求個(gè)人技術(shù)。

3、如果說西班牙還有什么弱點(diǎn)，那就是中前場(chǎng)球員的身高稍矮。雖說他們的技術(shù)足夠出色，但是，假如面對(duì)實(shí)力相當(dāng)?shù)膶?duì)手，比如技術(shù)同樣細(xì)膩、身體同樣靈活的巴西隊(duì)，比如身體對(duì)抗能力出色、速度不落下風(fēng)的英格蘭隊(duì)，西班牙隊(duì)的攻堅(jiān)能力將會(huì)受到嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

4、最后，還需要注意的是，作為歐錦賽新科冠軍，西班牙隊(duì)將會(huì)受到前所未有的重視，這是他們需要面對(duì)的新問題。

5、作為世界杯奪冠次數(shù)最多的球隊(duì)，作為公認(rèn)的“足球王國”，巴西從來都是世界杯奪冠的最大熱門。

6、從陣容的完整度來看，巴西隊(duì)基本沒有明顯的弱點(diǎn)，場(chǎng)上的11個(gè)位置都擁有世界一流好手。和歷屆世界杯一樣，眾星云集的巴西隊(duì)的煩惱，不是陣容存在弱點(diǎn)，而是如何在各個(gè)位置上做出最好的取舍，除去個(gè)別核心球員外，幾乎沒有人肯定自己能夠在南非世界杯上獲得首發(fā)位置。和英格蘭隊(duì)相比，巴西的劣勢(shì)也許僅僅只有主帥鄧加而已。雖然鄧加執(zhí)教以后表現(xiàn)出了足夠的強(qiáng)硬，這一點(diǎn)和卡佩羅有幾分相似，但是和經(jīng)驗(yàn)豐富的卡佩羅相比，鄧加需要學(xué)習(xí)的顯然還有很多。

7、毫無疑問，現(xiàn)在的英格蘭隊(duì)正處于十分美妙的時(shí)期。

8、英格蘭隊(duì)現(xiàn)在最大的優(yōu)勢(shì)，就是球隊(duì)氣氛良好，卡佩羅對(duì)于球隊(duì)擁有絕對(duì)的控制，隊(duì)員執(zhí)行卡佩羅的戰(zhàn)術(shù)也十分堅(jiān)決！作為最注重戰(zhàn)術(shù)研究的意大利教練，卡佩羅帶給英格蘭隊(duì)的不僅僅是凝聚力，更讓英格蘭的隊(duì)員知道了他們?cè)趫?chǎng)上真正應(yīng)該做的事情———那就是個(gè)人一定要為球隊(duì)服務(wù)。于是，曾經(jīng)無法共存的杰拉德、蘭帕德，如今成了英格蘭中場(chǎng)真正的“雙核”。

9、當(dāng)然，英格蘭也不是完美無缺的，最大的問題就是門將的位置稍顯薄弱。如今，英格蘭隊(duì)連被羅納爾迪尼奧羞辱過的希曼那種水平的門將都沒了，更別說是當(dāng)年撲出貝利頭球攻門的班克斯了。從目前的情況看，惟一能做的就是希望詹姆斯、福斯特能有超水平發(fā)揮。

10、一大批天才球員撐起了阿根廷隊(duì)的希望。22歲的梅西是世界足壇的佼佼者，他現(xiàn)在只等著在世界杯的舞臺(tái)上證明自己。

11、由于里克爾梅不入主教練馬拉多納的法眼，34歲的老將貝隆得以重歸國家隊(duì)，并被寄予了厚望；后腰馬斯切拉諾雖強(qiáng)悍十足，但缺乏創(chuàng)造力；梅西擅打前鋒但全局觀欠佳。

12、目前，世界杯流傳著歐洲金球獎(jiǎng)“魔咒”：誰獲得了世界杯前一年的歐洲足球先生，他所代表的國家隊(duì)就無法在世界杯上奪冠。2009年，梅西眾望所歸捧起歐洲金球獎(jiǎng)，南非世界杯，阿根廷隊(duì)會(huì)被這一魔咒影響，與大力神杯無緣么？

13、巴斯滕走了，范馬爾維克來了，荷蘭隊(duì)依然是歐洲區(qū)預(yù)選賽階段勢(shì)頭最猛的球隊(duì)。

14、提起荷蘭足球，球迷想起的就是全攻全守的“橙色風(fēng)暴”，無論教練怎樣更替，無論球員怎樣新陳代謝，荷蘭足球的風(fēng)格始終不變；當(dāng)然，不變的還有他們?cè)谑澜绱筚惢㈩^蛇尾的表現(xiàn)。范馬爾維克能夠讓荷蘭隊(duì)在南非脫胎換骨嗎？

15、對(duì)于荷蘭隊(duì)來說，自從他們扛起“全攻全守”大旗的第一天起，真正的敵人就是自己?，F(xiàn)在的荷蘭沒有“三劍客”那樣的人物，有的只是斯內(nèi)德、亨特拉爾、庫伊特這樣的實(shí)力型干將，而且，荷蘭隊(duì)的問題在于他們不能將狀態(tài)平穩(wěn)的保持下去。

16、奪冠賠率排行：6意大隊(duì)盡管帥哥云集，但他們的踢法永遠(yuǎn)都那么枯燥，太過于注重防守，讓這支球隊(duì)失去了太多的激情。

17、作為衛(wèi)冕冠軍，現(xiàn)在的意大利隊(duì)也許很少有人會(huì)把他們看作是熱門。因?yàn)楝F(xiàn)在的意大利看上去和三年前沒有太多的不同。本屆世界杯，意大利隊(duì)以小賽第一出線應(yīng)該不是問題，1/8決賽將會(huì)遭遇E組第二名，很有可能是北歐勁旅丹麥或非洲雄獅喀麥隆，憑借老到的經(jīng)驗(yàn)，意大利隊(duì)闖過此關(guān)的問題不大。然而接下來的1/4決賽，他們極有可能迎來葡萄牙或者西班牙，究竟誰能笑到最后尚是未知數(shù)。而隨著比賽的深入，老將的體能也將成為一個(gè)不可忽視的問題。

18、德國隊(duì)實(shí)力今不如昔，是整個(gè)國際足壇不爭(zhēng)的事實(shí)。一向不被人看好但總能取得不錯(cuò)戰(zhàn)績的日耳曼戰(zhàn)車，能否在南非賽場(chǎng)上有所斬獲呢？

19、作為種子隊(duì)，德國隊(duì)的實(shí)力當(dāng)屬本組最為強(qiáng)勁的。先不提德國隊(duì)手中握有的三座冠軍獎(jiǎng)杯，單單是最近兩屆杯賽，他們都打入了前三名。若再算上2008年歐錦賽亞軍，德國隊(duì)恐怕是近三次大賽中平均成績最好的隊(duì)伍了。

20、在本屆世界杯上，德國隊(duì)和澳大利亞、加納以及塞爾維亞分在了一組，只要正常發(fā)揮，出線順理成章。如果能夠以小組第一出線，德國隊(duì)將在6月27日迎來C組第二，很有可能是美國隊(duì)，獲勝應(yīng)該不成問題。此后在1/4決賽中，德國隊(duì)恐與阿根廷碰面，勝負(fù)恐怕就要聽天命了。

21、誰也沒想到，世紀(jì)之交那只所向披靡的高盧雄雞，會(huì)在短短幾年后淪落到如此田地：世預(yù)賽跌跌撞撞，最后還是靠著附加賽亨利的“手球門”淘汰愛爾蘭隊(duì)。

22、法國隊(duì)人才濟(jì)濟(jì)。中場(chǎng)左邊里貝里，右邊納斯里，前腰古爾庫夫，后腰迪亞拉，加上前鋒亨利以及曾獲得英超金靴的阿內(nèi)爾卡，法國隊(duì)的進(jìn)攻能力當(dāng)世一流,絕對(duì)和任何隊(duì)都有一打。而且，他們的后防非常穩(wěn)固，左邊有巴薩的阿比達(dá)爾，中衛(wèi)有加拉，右路有薩尼亞，都是豪門的主力。

23、小組賽對(duì)法國隊(duì)來說是一大考驗(yàn)，三個(gè)對(duì)手中，烏拉圭和墨西哥都不容易對(duì)付，略弱的南非還擁有東道主優(yōu)勢(shì)。從比賽進(jìn)程上分析，法國隊(duì)極有可能在小組賽最后一場(chǎng)與南非隊(duì)爭(zhēng)奪小組出線資格。

24、客觀來說，這支法國隊(duì)與西班牙、巴西相比，很多位置上依然有差距，法國足協(xié)也調(diào)低了世界杯的目標(biāo)：八強(qiáng)。

二、分析中超最后一輪爭(zhēng)冠形勢(shì)

1、前提：爭(zhēng)冠方面恒大領(lǐng)先2分且對(duì)上港有勝負(fù)關(guān)系優(yōu)勢(shì)。亞冠方面魯能對(duì)國安有勝負(fù)關(guān)系優(yōu)勢(shì)。保級(jí)隊(duì)伍中，有降級(jí)危險(xiǎn)的只有杭州綠城、天津泰達(dá)、貴州人和。遼寧和富力已經(jīng)保級(jí)成功，杭州對(duì)貴州、天津有勝負(fù)關(guān)系優(yōu)勢(shì)，貴州對(duì)天津有勝負(fù)關(guān)系優(yōu)勢(shì)。所有三隊(duì)以上（包括遼寧和富力）同分均為貴州勝負(fù)關(guān)系最差。

2、北京國安（56）vs廣州恒大（64）

3、國安本輪“蹊蹺”的慘敗以及魯能的越位嫌疑絕殺追平讓國安處于競(jìng)爭(zhēng)亞冠的不利局面。所以為了不至于四大皆空，國安下輪勢(shì)必死拼恒大，而且必須爭(zhēng)取勝利。而恒大至少需要一場(chǎng)平局來鎖定冠軍。歷來工體客場(chǎng)就不好踢，因此這場(chǎng)比賽就變得尤為重要，關(guān)乎到冠軍歸屬和亞冠名額。

4、上海上港（62）vs遼寧宏運(yùn)（31）

5、魯能的頑強(qiáng)給了上港最后一輪爭(zhēng)冠的希望，一旦國安拿下恒大而自己取勝遼寧，上港將粉碎恒大五連冠的夢(mèng)想。遼寧本輪已經(jīng)保級(jí)成功，但是他的比賽還關(guān)乎到另外一名保級(jí)兄弟天津隊(duì)的命運(yùn)，一旦遼寧輸球（積分31），那么天津只需要一場(chǎng)平局（31分）就能保級(jí)成功。遼寧無欲無求，且輸球又能降低兄弟球隊(duì)天津泰達(dá)的保級(jí)難度，那么有尊嚴(yán)的客場(chǎng)輸?shù)舯荣惡螛范粸槟兀?/p>

6、重慶力帆（34）vs天津泰達(dá)（30）

7、12年前重慶慘遭天津的狙擊被送入中甲，如今有親手復(fù)仇的機(jī)會(huì)。只要戰(zhàn)勝天津隊(duì)，且貴州隊(duì)主場(chǎng)贏下無欲無求的長春亞泰（34），那么就將從當(dāng)年的仇人天津泰達(dá)降級(jí)。

8、貴州人和（28）vs長春亞泰（34）

9、貴州不勝就降級(jí)，這個(gè)毫無疑問，若獲勝但是杭州綠城（30）不敗或者天津泰達(dá)獲勝也將降級(jí)，雖然他們擁有對(duì)天津勝負(fù)關(guān)系，但是那僅限于2隊(duì)并列時(shí)的比拼。鑒于遼寧宏運(yùn)（31）下一輪對(duì)上海上港拿分的可能性很低，若天津泰達(dá)（30分）能客場(chǎng)戰(zhàn)平重慶力帆，那么同積31分的貴州，天津和遼寧三隊(duì)就將形成并列，貴州小循環(huán)戰(zhàn)績最差，依然難逃降級(jí)命運(yùn)。所以比較現(xiàn)實(shí)的就是貴州全力拿下亞泰，然后祈禱杭州和天津其中一支球隊(duì)輸球吧。

10、ps：貴州小循環(huán)戰(zhàn)績：對(duì)杭州0勝2負(fù)，對(duì)天津1勝1負(fù)（預(yù)備隊(duì)成績領(lǐng)先），對(duì)遼寧2負(fù)，對(duì)富力1平1負(fù)

11、任何三隊(duì)四隊(duì)五隊(duì)的循環(huán)都是貴州墊底，所以積分為31分的廣州富力和同為31分的遼寧宏運(yùn)已經(jīng)保級(jí)。

12、杭州綠城（30）vs上海申鑫（17）

13、申鑫已經(jīng)降級(jí)，而杭州離保級(jí)只差1分。杭州不擅長打申鑫或許這是唯一的變數(shù)吧。杭州本賽季雙殺貴州讓他們保級(jí)形勢(shì)一直都很好，但是直到最后一輪都還沒確定保級(jí)也是本賽季極度貧攻所累吧，想進(jìn)球卻很難進(jìn)球，只好扎緊籬笆，做好防守。

14、山東魯能（56）vs石家莊永昌（39）

15、魯能頑強(qiáng)逼平恒大后又掌握了亞冠主動(dòng)權(quán)，所以魯能會(huì)全力爭(zhēng)勝。永昌的表現(xiàn)則好壞不一。上上輪阻擊上港，而上輪放走貴州，這最后一輪也沒有死拼的必要...但是石家莊最后幾輪表現(xiàn)也表明了這是個(gè)不講面子和人情的球隊(duì)，任何事情都有可能發(fā)生。

16、河南建業(yè)（43）vs廣州富力（31）

17、這場(chǎng)比賽兩隊(duì)都是無欲無求，廣州富力提前保級(jí)，若輸球還能幫助天津泰達(dá)間接降低保級(jí)難度。

18、上海申花（39）vs江蘇舜天（35）

19、完全沒影響的一場(chǎng)比賽，權(quán)當(dāng)是足協(xié)杯的預(yù)演和練兵。

20、降級(jí)分析：1:貴州輸球或者戰(zhàn)平。無論其他隊(duì)是如何戰(zhàn)績均為貴州人和降級(jí)。

21、2：貴州獲勝，杭州綠城和天津泰達(dá)都獲勝，貴州人和降級(jí)。

22、3：貴州獲勝，杭州綠城輸球，天津泰達(dá)獲勝或者戰(zhàn)平。杭州綠城降級(jí)。

23、4：貴州獲勝，天津泰達(dá)輸球。則天津泰達(dá)降級(jí)。

24、5：貴州獲勝，杭州綠城獲勝，天津泰達(dá)戰(zhàn)平，遼寧宏運(yùn)和廣州富力都能戰(zhàn)平或戰(zhàn)勝各自對(duì)手，貴州憑借預(yù)備隊(duì)優(yōu)勢(shì)力壓天津保級(jí)，天津泰達(dá)降級(jí)。

25、6：貴州獲勝，天津泰達(dá)戰(zhàn)平，以下三個(gè)條件發(fā)生其中之一即可：1杭州綠城戰(zhàn)平，2遼寧宏運(yùn)輸球，3廣州富力輸球。從而造成3隊(duì)或者3隊(duì)以上大循環(huán)，貴州人和降級(jí)。

三、從五大要素分析企業(yè)內(nèi)控存在的問題

風(fēng)險(xiǎn)可以分為三類，即可預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)(內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn))、策略風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)。為追求盈利而自愿接受的策略風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)是無法通過制定規(guī)則來規(guī)避的，但規(guī)則卻可以協(xié)調(diào)員工的價(jià)值觀和行為方式，有效地改變或避免內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，大多與企業(yè)內(nèi)部的舞弊和疏忽有關(guān)，建立并執(zhí)行嚴(yán)格的內(nèi)部控制系統(tǒng)是降低此類風(fēng)險(xiǎn)的主要手段。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何制定規(guī)則來控制內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)？中歐國際工商學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)教授、EMBA學(xué)術(shù)副主任、首席財(cái)務(wù)官課程(CFO)學(xué)術(shù)主任蘇錫嘉在中歐管理論壇上，就“危機(jī)中的企業(yè)和企業(yè)中的危機(jī)”的主題，深入講解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何在日益復(fù)雜的外部環(huán)境中加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，有效管理風(fēng)險(xiǎn)，提升經(jīng)營業(yè)績等問題。

COSO是在美國做舞弊調(diào)查的機(jī)構(gòu)，延伸到了內(nèi)部控制，提出內(nèi)部控制的框架。COSO最基本的內(nèi)部控制框架，(是)所謂的“三目標(biāo)、五要素”。三目標(biāo)，一是有效率且有效果的使用公司資源，后面兩個(gè)目標(biāo)是COSO加上去的——財(cái)務(wù)報(bào)表和合規(guī)。在三個(gè)目標(biāo)中形成了從下到上、從基本到高端的五個(gè)要素。

一、控制環(huán)境?？刂骗h(huán)境就是要建立企業(yè)的文化，讓正直的人能得到重用。企業(yè)文化看不見、摸不著，但帶來的影響是非常大的。做管理就是要形成企業(yè)里面的小環(huán)境，這個(gè)小環(huán)境讓每個(gè)人都有意愿把自己身上光明、陽光的一面展現(xiàn)出來，把自己身上負(fù)面、不體面的東西想辦法壓下去。前兩年美國有個(gè)團(tuán)隊(duì)做了一個(gè)研究，對(duì)美國財(cái)富500強(qiáng)的大公司說請(qǐng)給我一張名單，去年你們公司管理團(tuán)隊(duì)流失的人有多少個(gè)？列出來后告訴我有哪幾個(gè)人，公司如果有可能的話是一定想辦法留住他們的。他找這些人一個(gè)一個(gè)地去問，很多人給的理由居然是什么？我看到辦公室里很多同事上班用公司的電話講私人的事情，或者用公司的信封寄私人的信件，我不愿意和這些人成為同事。這告訴大家一個(gè)道理，公司文化最重要的作用就是把具有相同價(jià)值觀的人聚集在一起，把不認(rèn)同這個(gè)價(jià)值觀的人驅(qū)離公司，久而久之，所有留在公司的人都是具有同樣價(jià)值觀的人。

公司是由人組成的，所以一個(gè)好的公司文化必須要從建立、從招到最合適的人開始。招聘員工其實(shí)風(fēng)險(xiǎn)非常大。因?yàn)榄h(huán)境誠信有問題，怎樣保證這些人正直、可靠，這是非常關(guān)鍵的。運(yùn)作到后面，要建立各種各樣的機(jī)制、機(jī)構(gòu)，董事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)，并形成一定的經(jīng)營風(fēng)格、管理風(fēng)格；很多時(shí)候，一把手決定了這個(gè)企業(yè)做事情是什么風(fēng)格，而且很多風(fēng)格一旦形成就很難改變。在一個(gè)沒有宗教信仰的環(huán)境中，防范風(fēng)險(xiǎn)的難度比其他環(huán)境大一些。

二、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)是將來要發(fā)生的可能，在它沒發(fā)生之前就找出來，難度很大。風(fēng)險(xiǎn)有各種各樣的分類，一是內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，自己做事情能解決掉的風(fēng)險(xiǎn)；二是外部風(fēng)險(xiǎn)，市場(chǎng)環(huán)境突變、自然災(zāi)害等等；還有固有風(fēng)險(xiǎn)、剩余風(fēng)險(xiǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的關(guān)鍵是看到每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的幾率有多大？產(chǎn)生的損失有多大？如果發(fā)生的損失可能非常大而且發(fā)生的概率非常大，最好的辦法是咱們不干這個(gè)事情。我造成的風(fēng)險(xiǎn)可能非常大，但發(fā)生概率并不是太高，什么辦法？轉(zhuǎn)移，一個(gè)辦法是買保險(xiǎn)，(把)部分(風(fēng)險(xiǎn))轉(zhuǎn)移給別人；還有找人合資，找人分享。如果發(fā)生概率挺大(但)損失不會(huì)太大，最典型的是產(chǎn)品出質(zhì)量問題，對(duì)策是加強(qiáng)質(zhì)量控制措施，減少不良頻率的發(fā)生。如果我采取措施防范，可能成本抵不上得來的好處。

你真正樹立(風(fēng)險(xiǎn))觀念以后，你的行動(dòng)變得完全不一樣。有兩家公司在日本福島地震(中)的表現(xiàn)，告訴你(要)有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。今天晚上誰都不要回家，立刻查出來世界上有什么東西只在日本福島地區(qū)生產(chǎn)的，不管跟我們公司有沒有關(guān)系，全世界去找，不管價(jià)錢統(tǒng)統(tǒng)買下來，一個(gè)晚上整個(gè)公司撲在這個(gè)(事情)上面。第二天全部做完以后，現(xiàn)在回去睡覺，大家等著數(shù)錢吧！說起來道德上有點(diǎn)惡劣，但從商業(yè)敏感度來講絕對(duì)厲害。第二個(gè)例子是上海汽車在福島地震的第二天早上9點(diǎn)鐘緊急召開集團(tuán)辦公會(huì)議，董事長只提一個(gè)問題，福島地區(qū)生產(chǎn)如果不恢復(fù)，上海汽車生產(chǎn)可以維持多少時(shí)間？因?yàn)槠嚭芏嗯浼际侨毡旧a(chǎn)的。全公司立刻報(bào)上來，6個(gè)月。第二個(gè)問題，繼續(xù)查零配件世界上有沒有可代用的東西？一項(xiàng)一項(xiàng)落實(shí)，報(bào)告上來每一樣?xùn)|西世界上都有替代品。又問，能不能用？不能。因?yàn)樗衅嚵悴考蒙先ケ仨氁幸粋€(gè)認(rèn)證過程，認(rèn)證過程多長？最短9個(gè)月。董事長說從今天開始全公司全力以赴解決認(rèn)證問題，一定要在6個(gè)月之內(nèi)解決認(rèn)證。公司對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)防范的事情，一有點(diǎn)事情立刻想到(會(huì))受什么影響，一天都不能耽擱。

風(fēng)險(xiǎn)還有一些思考，第一是應(yīng)不應(yīng)該回避風(fēng)險(xiǎn)？你要想清楚一點(diǎn)，做企業(yè)本質(zhì)上講就是冒險(xiǎn)，成功的企業(yè)家都是愿意冒險(xiǎn)的，不愿意冒險(xiǎn)的人不可能會(huì)成功。但我們永遠(yuǎn)想清楚，企業(yè)需要冒險(xiǎn)，但必須是只冒可以承受的風(fēng)險(xiǎn)，絕對(duì)不冒不能承受的風(fēng)險(xiǎn)。比如，我說我掏1塊硬幣拿出來跟你玩，翻到正面你給我5塊錢，翻到反面你給我5塊錢，挺好玩的，玩一下。我再說，翻到正面你給我5個(gè)億，翻到反面我給你5個(gè)億？玩不玩？你這時(shí)候不會(huì)想萬一我今天賺了5個(gè)億晚上怎么花這個(gè)錢呢？你首先想到(的是)萬一我輸了，我到哪里拿5個(gè)億還給這家伙？我能不能承擔(dān)起這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)？我才做。如果成功了會(huì)有多大的好處？

企業(yè)冒險(xiǎn)，影響生死存亡的風(fēng)險(xiǎn)是決定。中國人經(jīng)常說用人不疑、疑人不用，這是非常虛偽的，因?yàn)樵诂F(xiàn)代的商業(yè)社會(huì)里，疑不疑人是對(duì)他負(fù)不負(fù)責(zé)，最好的(是)我不給你任何犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。所以我到每一家公司做獨(dú)董，給做風(fēng)險(xiǎn)控制、內(nèi)部管理的人只給你八個(gè)字，相對(duì)獨(dú)立、合理歡迎。

我們鼓勵(lì)創(chuàng)新，創(chuàng)新是不是等同于冒險(xiǎn)？是不是一旦創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)控制一定會(huì)差？越是具有創(chuàng)新能力的公司更多使用控制。創(chuàng)新和控制其實(shí)是不矛盾的，真正要?jiǎng)?chuàng)新有效，不是像無頭蒼蠅一樣到處亂投錢，這不是創(chuàng)新。

如果你面臨如下選擇，一種是犧牲核心員工以消除重大風(fēng)險(xiǎn)，二是保護(hù)核心員工但可能留下重大風(fēng)險(xiǎn)，你選擇哪一個(gè)？保護(hù)核心員工和消除重大風(fēng)險(xiǎn)，哪一個(gè)更重要？消除重大風(fēng)險(xiǎn)。首先把風(fēng)險(xiǎn)堵上再說，牽涉到不管什么人以后再說，再冤枉這一刀必須斬下去。從道理上講，風(fēng)險(xiǎn)防范為上，保護(hù)核心員工為次；但真正叫你動(dòng)手，那個(gè)人看上去那么的無辜，你現(xiàn)在為了一點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)要把他先宰下來，你下得了手嗎？如果下不了手，臨陣畏縮，你覺得這個(gè)人有沒有罪？應(yīng)不應(yīng)該受到處罰？這些都是在實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)控制中非常實(shí)際的問題。碰到這些讓你困惑的(問題的)時(shí)候，很多人往往覺得下不了手，但下不了手，真的導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)的話很可能整只船就沉下去。我讓大家想一想，被誤傷的這個(gè)人心里會(huì)怎么樣？會(huì)不會(huì)怨恨？電影里面的“007”真是高尚，回到警察總部來毫無怨言，而且要繼續(xù)拼殺，實(shí)際工作中沒人做得到。沒人做得到會(huì)怎么樣？帶來下面一個(gè)問題，這些人如果證明真的是冤枉的，應(yīng)不應(yīng)該、能不能夠讓他回來官復(fù)原職？基本規(guī)律是打死也不能讓他回來。

為什么？告訴你一個(gè)簡單的例子。雷諾汽車前幾年發(fā)生一件事情，一個(gè)副總舉報(bào)、揭發(fā)另一個(gè)副總把公司機(jī)密的商業(yè)資料透露給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，拿出證據(jù)來，公司董事會(huì)震怒之下把那個(gè)副總和手下一幫人全部開除了。一年之后，事實(shí)證明舉報(bào)是陰謀報(bào)復(fù)，誣告的副總再開除，(被冤枉的)那個(gè)副總要求回公司，雷諾(說)要多少錢可以商量，回來一點(diǎn)商量(余地)都沒有。為什么？不僅是心態(tài)變了，你要想清楚，當(dāng)時(shí)公司上下經(jīng)過一場(chǎng)非常劇烈的政治變動(dòng)，把那條線的人調(diào)出去了，現(xiàn)在如果讓它回來，公司不得安寧，他要回來(整)原來整過他的人，每個(gè)人重新站隊(duì)，這個(gè)公司折騰不起，(所以)不能回來。你要想清楚，個(gè)人對(duì)于公司來講永遠(yuǎn)是次要的。

三、控制活動(dòng)?？刂苹顒?dòng)有很多措施。有一家公司，所有的存貨采購，任何東西采購進(jìn)來，如果十天之內(nèi)沒一個(gè)人領(lǐng)用的話，總經(jīng)理的電腦上會(huì)有一個(gè)紅燈亮起來，(他)立刻查當(dāng)初是誰提出請(qǐng)購的？請(qǐng)購理由是什么？批準(zhǔn)理由是什么？為什么買進(jìn)來以后十天沒用？資金成本由誰承擔(dān)？這個(gè)(制度)建立起來以后，類似錯(cuò)誤不會(huì)犯第二次。公司不怕犯錯(cuò)誤，最怕犯重復(fù)性的低級(jí)錯(cuò)誤，這是公司不能忍受的。

建立控制制度，有些事情非常重要：

一是區(qū)分不相容職務(wù)，就是奉行一個(gè)基本原則——兩個(gè)人干一件事情總比一個(gè)人自己干要安全，因?yàn)閮蓚€(gè)人有一個(gè)監(jiān)督和約束。有些工作天生不能由一個(gè)人干，比如會(huì)計(jì)和出納不能由一個(gè)人干。我舉一個(gè)例子，這是企業(yè)擔(dān)保的職能，把擔(dān)保這個(gè)環(huán)節(jié)中牽涉到幾個(gè)管理環(huán)節(jié)，我1、2、3、4、5、6、7列出來，至少有7個(gè)職能，哪幾個(gè)必須由不同的人做?，F(xiàn)在，不相容職務(wù)如果劃分出來，做出來以后仍然出問題，這種風(fēng)險(xiǎn)在哪里？什么情況下不相容職務(wù)分離開來最后還是出事了？串通。所有的控制措施最怕的一件事情就是串通。怎樣解決串通的可能？這是每個(gè)公司都絞盡腦汁的事情。有的比較小的企業(yè)、有些老板會(huì)有一些私人的獨(dú)門秘訣。有些老板說，我的獨(dú)門秘訣就是今天出納不在、會(huì)計(jì)在的時(shí)候說，你小子注意，出納反映好幾次了，你經(jīng)常上班的時(shí)候遛出去，會(huì)計(jì)聽到(之后)對(duì)出納恨得都牙癢癢的；(但)等到他們兩個(gè)人哪一天說穿了、說透了，(老板)就慘了，所以這不是控制，這是權(quán)謀。也有一些人說，我的基本原則是這兩個(gè)人絕對(duì)不能一男一女，特別不能年齡相近，一定不能是同鄉(xiāng)，不能(是)一個(gè)學(xué)校畢業(yè)的等等，讓你兩個(gè)人共同語言越少越好。怎么解決串通問題始終是一個(gè)困惑。關(guān)鍵崗位必須強(qiáng)制連續(xù)休假10天以上，休假期間一定有人頂崗。比如新加坡把英國銀行搞垮的這些人都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，工作特別辛苦，好幾年都沒有休假了。他怎么可以休假？他一休假全部都要露餡的。

二是明確崗位責(zé)任，我一再強(qiáng)調(diào)必須要有書面的崗位責(zé)任承諾書，每年要簽一次，(這)帶來兩大好處。第一個(gè)好處是每年對(duì)每個(gè)崗位重新做一個(gè)復(fù)核，對(duì)他承擔(dān)的責(zé)任做一個(gè)提醒，盡管是例行公事但至少是一個(gè)提醒。第二個(gè)，一旦有什么事情上法庭，有法律作用的文件，也就是說你承諾過必須盡到這個(gè)責(zé)任，如果你沒有做到，(在)法律上必須負(fù)責(zé)任。崗位責(zé)任承諾書，現(xiàn)在基本上大的公司一定要你簽，但崗位責(zé)任承諾書本身公司要有認(rèn)證和復(fù)核，最怕你沒有準(zhǔn)確描述。

三是作業(yè)流程圖，把每一個(gè)步驟落實(shí)到紙面上，你先走什么、后走什么。比如供應(yīng)商評(píng)選，這件事情在每個(gè)公司中都是一個(gè)非常非常煩人的事情，為什么？因?yàn)楹芏嘧鳂I(yè)流程都是非正式的，一旦非正式的東西放在紙面上來會(huì)發(fā)現(xiàn)無窮無盡的爭(zhēng)吵。碰到類似的問題，四個(gè)部門的負(fù)責(zé)人放在一起，這個(gè)事情做下去了，一旦劃到流程圖不行了，必須先到他這里，我用流程做下去，四個(gè)人全部跳起來說，這怎么行呢？現(xiàn)在的話如果我同意了，你們3個(gè)人分分鐘可以否決我，我說什么意思??？現(xiàn)在他們3個(gè)人不同意的東西，我連看到的機(jī)會(huì)都沒有了？一旦劃到流程誰有權(quán)做什么，因?yàn)闋可娴讲煌块T的利益、牽涉到責(zé)任再劃分，這是一個(gè)非常大的麻煩。

四、信息與溝通?，F(xiàn)在是信息時(shí)代，讓信息在企業(yè)中間起到一個(gè)良好的作用，這是極其關(guān)鍵的。對(duì)于信息控制，關(guān)鍵的一點(diǎn)就是在合適的時(shí)間讓人得到合適的信息。這句話說起來容易，做到太難了。現(xiàn)在每個(gè)企業(yè)多多少少都有自己的信息系統(tǒng)，但天量的信息每天在產(chǎn)生，究竟起什么作用？企業(yè)里幾乎沒有人說得清楚。企業(yè)接觸信息的授權(quán)在絕大部分企業(yè)里都是不精細(xì)的，信息系統(tǒng)由于很多看不見的東西，只要有人在里面有機(jī)會(huì)打一個(gè)補(bǔ)丁，帶來的后果不堪設(shè)想。有的補(bǔ)丁損失還有一些，有的補(bǔ)丁帶來很大的(損失)。

上海有一家法資超市，歐尚超市，里面有個(gè)小伙子管計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，每天營業(yè)結(jié)束關(guān)門以后，他把營業(yè)數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計(jì)送到法國總部，這注定了他每天下班都在其他人之后。有時(shí)候他肚子餓，他有一天晚上肚子餓就走到超市拿面包，我在上班工作，拿一個(gè)面包吃，數(shù)量萬一和計(jì)算機(jī)的數(shù)字不對(duì)，要負(fù)責(zé)任的。(于是)他就吃一個(gè)面包，打一個(gè)補(bǔ)丁，弄完以后發(fā)現(xiàn)這一招很簡單，肚子餓就到前面拿面包吃。千不該、萬不該，一天有個(gè)裝卸工是他朋友，肚子餓不餓，要不要吃面包？你隨便拿。你怎么有這個(gè)本事？我保證你沒有問題。到底怎么弄的？我老實(shí)告訴你們，我在計(jì)算機(jī)打一個(gè)補(bǔ)丁，誰也看不出來。那個(gè)人比他多一個(gè)心眼，面包可以拿，那錢也可以拿??！他說不對(duì)，錢我拿不到，錢都在收銀那里。他說你別管了，收銀員我搞定，計(jì)算機(jī)你搞定，這個(gè)人就買通收銀員。他招募了20多名收銀員，計(jì)算機(jī)上做一個(gè)補(bǔ)丁。(后來)法國總部發(fā)現(xiàn)這家分店每天營業(yè)額不如以前，好幾個(gè)人查也查不出來。后來有一次法國來的人，非常偶然，撿起小票一看就知道，打出去有一個(gè)抵扣項(xiàng)，幾個(gè)月的時(shí)間(他們)拿了200多萬。超市是利很薄的行業(yè)，一個(gè)店拿掉200多萬是非常大的數(shù)字。

計(jì)算機(jī)系統(tǒng)如果被人做手腳是非常危險(xiǎn)的，但計(jì)算機(jī)系統(tǒng)用得好，有時(shí)候可以幫助你控制，畢竟計(jì)算機(jī)是毫不留情的。我有一個(gè)學(xué)生經(jīng)營星巴克咖啡，他說有一家店老是懷疑有問題，因?yàn)檫@家店的營業(yè)收入和消耗怎么都對(duì)不起來，總覺得有問題。后來仔細(xì)分析發(fā)現(xiàn)，兩家店串通，我們賬上只進(jìn)3杯，我給你還是給5杯，最大的可能就是每次收銀機(jī)(打開)出來的時(shí)候，如果要做手腳停留的時(shí)間一定比平時(shí)長。他就測(cè)算這家店每次超過多少秒的收銀行為出現(xiàn)的概率和其他分店是不是不一樣？一分析，明顯多，就知道這家公司肯定有問題，計(jì)算機(jī)告訴你的不可能有假，專門在收銀機(jī)上偷偷裝了攝像頭，一查就查出來了，所以電腦可以幫助你把握風(fēng)險(xiǎn)，這是信息的質(zhì)量問題。

五、監(jiān)控。監(jiān)控是到了最后一關(guān)了，就像足球場(chǎng)上的守門員繞過你進(jìn)球了，所以所有公司領(lǐng)導(dǎo)一定想辦法讓你知道，你承擔(dān)的是最后的責(zé)任。很多人沒意識(shí)到我這個(gè)責(zé)任有多大。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最后做監(jiān)控通常用什么手段來做？簽名。但太多人簽名簽得太隨意。

我曾經(jīng)在一家大型企業(yè)做獨(dú)董，我就看不下去了，我說簽名簽得太隨意，我開董事會(huì)的時(shí)候要求董事會(huì)給我一個(gè)授權(quán)，我這個(gè)要求太冠冕堂皇了，沒人有理由否定，董事會(huì)一致同意給我這個(gè)授權(quán)。我拿著授權(quán)把風(fēng)險(xiǎn)控制的人召集起來，我說現(xiàn)在(我)得到董事會(huì)正式授權(quán)，允許我對(duì)監(jiān)控做一次檢查，現(xiàn)在你們只聽我的，不聽任何其他人的，做什么？替我把公司上上下下，從董事長、總經(jīng)理開始所有人去年的簽名隨機(jī)抽查100個(gè)，列成表，要做的事情就是找到這個(gè)人說，你去年幾月幾日在什么東西上簽名，現(xiàn)在請(qǐng)你告訴我當(dāng)時(shí)簽名掌握了什么證據(jù)？有什么理由相信你這個(gè)簽名是負(fù)責(zé)任的？十有八九被問的人一頭霧水。我把所有調(diào)查下來的結(jié)果列成一張表攤到董事會(huì)桌面上，我說這就是我們公司的簽名。我這樣做會(huì)對(duì)很多人以后簽名起到非常大的提醒作用。

我同時(shí)(還)要做一件事，減少公司簽名的數(shù)量，特別是要杜絕幾個(gè)人共同簽名。幾個(gè)人共同簽名說起來是集體負(fù)責(zé)，其實(shí)是沒有人負(fù)責(zé)的。一方面減少簽名，另一方面做到每一個(gè)簽名的人必須讓他明白你承擔(dān)什么責(zé)任。

簽名意味著三件事情。第一件事情是你掌握了簽名所需要的所有證據(jù)；第二，你明白簽名以后可能產(chǎn)生的后果；第三，你愿意承擔(dān)簽名帶來的所有責(zé)任。所以一個(gè)公司要建立文化，讓簽名的人知道簽名意味著三件事情，如果沒有想清楚這三件事情你千萬不要簽，在這個(gè)立場(chǎng)上監(jiān)控所起的作用。

企業(yè)現(xiàn)在大量工作實(shí)際上用中介在做，怎樣善于利用中介的力量幫助你？比如審計(jì)師，審計(jì)師承擔(dān)法定的發(fā)表獨(dú)立審計(jì)意見的責(zé)任，但(這)并不妨礙你請(qǐng)他們幫你一個(gè)忙。我到很多公司都會(huì)對(duì)審計(jì)師說，我知道你法律上沒有這個(gè)責(zé)任，但就算你幫我一個(gè)忙。什么忙？第一，你到下面去看，會(huì)看到很多不一樣的地方，請(qǐng)你幫我注意觀察一下我下面的人在干什么？哪怕他們?cè)诹陌素缘氖虑檎?qǐng)你幫我聽一聽下面的人關(guān)心什么？有沒有問題？第二，請(qǐng)你告訴我，我下面的人稱不稱職？你們的工作做得好不好，這樣一來好處是什么？好處是審計(jì)費(fèi)用一分錢也不增加，但額外得到了一些你想要的信息。企業(yè)所有的中介服務(wù)，你應(yīng)該想方設(shè)法想一想，能不能讓他多提供一點(diǎn)有價(jià)值的服務(wù)？

內(nèi)部控制最怕的是什么？最怕的是制度形成、裝訂成冊(cè)，鎖進(jìn)抽屜，從此無人問津，這是最可怕的。所以每個(gè)企業(yè)要保證制度做下去有后續(xù)的行為，這時(shí)很多公司想有一套措施，保證制度的缺陷能夠得到及時(shí)的報(bào)告。所謂缺陷，一種是設(shè)計(jì)缺陷，一種是執(zhí)行缺陷。有一家大型的集團(tuán)公司采用的辦法是每一家分公司自己報(bào)，你今年內(nèi)部控制有幾個(gè)設(shè)計(jì)缺陷，然后叫總集團(tuán)審計(jì)部去查，兩個(gè)數(shù)字分別報(bào)到董事長這里。這是一個(gè)非常大的羞辱，每一個(gè)分公司幾年以后要報(bào)內(nèi)部控制結(jié)果的時(shí)候都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的。你必須要有一個(gè)辦法讓下面的人不敢掉以輕心。

網(wǎng)上調(diào)查很多企業(yè)內(nèi)部控制執(zhí)行最難的是什么？絕對(duì)占第一位是一把手舞弊。這是中國特殊的問題。中航油在新加坡出事以后，當(dāng)初我們想要一點(diǎn)面子，是不是讓中國證監(jiān)會(huì)調(diào)查？新加坡交易所斷然拒絕，說讓我們調(diào)查，不能讓中國調(diào)查，他調(diào)查以后形成一個(gè)200多頁的調(diào)查報(bào)告，調(diào)查出來的第一個(gè)結(jié)論讓所有人都大吃一驚。第一個(gè)結(jié)論是中航油的內(nèi)部控制制度是世界一流的，他專門花了幾百萬的錢請(qǐng)安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所設(shè)計(jì)了一套完整的內(nèi)部控制(制度)，而且他知道中國人比較講情面、講關(guān)系，兩個(gè)關(guān)鍵崗位，一個(gè)是風(fēng)險(xiǎn)控制官，一個(gè)是操盤手，(這)兩個(gè)崗位專門找了老外來做，兩個(gè)澳大利亞老外，這樣不講情面。但是這么好的一套制度居然會(huì)出這么大的一個(gè)漏洞，接下來的結(jié)論非常簡單，這套制度管住了所有人，除了陳久霖。換句話說，再好的制度只要有一個(gè)人可以置身制度之外，這個(gè)制度就是廢紙。好的制度涵蓋了所有人、所有的經(jīng)營環(huán)節(jié)，這是一個(gè)非常明顯的事實(shí)。銷售付款，銷售、采購這兩個(gè)在所有制造性企業(yè)里都是最大的風(fēng)險(xiǎn)。銷售和采購正好是兩個(gè)階段，做采購的人在公司是孫子，在別人那里是大爺；做銷售在公司里是大爺，到別人那里是孫子。潛在利益非常多，銷售的人說我稍微晚一點(diǎn)付款行不行？最怕(的情況是)你給他的工資明顯低，而那個(gè)人還是每天陽光燦爛上班，十有八九這里面肯定有補(bǔ)償機(jī)制在里面。

內(nèi)部控制，如果你的大老板不是非常積極的想做這件事，我勸你千萬別去干，因?yàn)檫@件事情沒有真正高層的決心和熱情，你一定做不下去。因?yàn)檫@件事情牽涉到兩件事情對(duì)他影響最大。第一件事，利益格局；第二件事，成本。所謂利益格局是企業(yè)中間任何現(xiàn)行制度的改變，通常都會(huì)動(dòng)到某些人的奶酪，你都不知道奶酪在哪里，你無形之中會(huì)傷害一些人的利益。比如采購制度的改變、供應(yīng)商的選擇，特別是一些公司推集中采購的時(shí)候，集團(tuán)采購經(jīng)常會(huì)碰到莫名其妙的障礙，這個(gè)障礙就是你動(dòng)了某些人的奶酪。

公司做內(nèi)部控制最經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象(是)，公司老板推一套新的控制制度，部門經(jīng)理就會(huì)說，老總啊，我同意，我們公司真需要一套新的控制制度，這套控制制度我從心底里贊成，但恐怕今年業(yè)績完不成了，我個(gè)人覺得業(yè)績完不成沒關(guān)系，新的制度應(yīng)該推。老板一聽就急了，董事會(huì)承諾過。老總你不講理啊，你又要推制度，又要達(dá)到業(yè)績，這實(shí)在太難了，要么這樣好不好？我知道業(yè)績承諾過、公告過，今年全力以赴先把業(yè)績做好，這個(gè)制度明年大家來推。這個(gè)話說完老板會(huì)說什么？老板說看來也只有這樣了。明年還會(huì)不會(huì)推？十有八九提都不會(huì)有人提了。一個(gè)新制度推下去，如果你對(duì)阻力預(yù)先沒有足夠的估計(jì)，十有八九后果一定慘重。

二是收益與成本。你能夠防范的風(fēng)險(xiǎn)僅僅是一種可能，但你花下去的成本是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的數(shù)字，很多人講我花錢有沒有必要？因?yàn)槟阏f的風(fēng)險(xiǎn)怎么從來沒有發(fā)生過？如果你沒有思想準(zhǔn)備就做不下去。

三是控制和效果。控制程序越多就越不爽、越不方便，節(jié)奏越慢。如果你要高效率的，能不能做到？這個(gè)東西有時(shí)候就是非常微妙的，有時(shí)候一個(gè)離奇古怪的念頭很可能證明是正確的念頭。恒大許家印當(dāng)時(shí)投票(買足球隊(duì))，結(jié)果只要一票就夠了，許家印不管董事會(huì)其他人，做得風(fēng)生水起。如果按照正常風(fēng)險(xiǎn)控制的程序，許家印這個(gè)足球(對(duì))是無論如何不能買的，現(xiàn)在買下來對(duì)公司是正面還是負(fù)面的？看起來很可能是正面的。換句話說，風(fēng)險(xiǎn)控制如果嚴(yán)格按照程序未必讓你做出最有利的決策，(它的)作用主要是避免危險(xiǎn)決策，但不能幫你形成最高效的決策。企業(yè)從根本而言是靠出好產(chǎn)品、好服務(wù)來掙錢的，不是靠好的風(fēng)險(xiǎn)控制掙錢的。所有企業(yè)的一切行為必須為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。風(fēng)險(xiǎn)控制如果不能帶來經(jīng)營改善，不能帶來價(jià)值增加，所有控制(行為)都不應(yīng)該存在。所以必須要有經(jīng)營觀念在風(fēng)險(xiǎn)控制里面。

做風(fēng)險(xiǎn)控制本質(zhì)上講，是一個(gè)非常讓人難受的工作。為什么？風(fēng)險(xiǎn)控制(從)根本上來講，是一個(gè)成本中心。成本中心是什么呢？花的錢看得到，但真正產(chǎn)生的價(jià)值未必能看到。所以做這個(gè)行業(yè)的人非?？鄲赖氖秋L(fēng)險(xiǎn)控制要做到極致的是公司里大大小小的事情，一點(diǎn)事情都不出，但如果公司一點(diǎn)事情都不出，公司就會(huì)問要這些人干什么？

我舉一個(gè)例子?，F(xiàn)在外面有H7N9，禽流感得了這個(gè)病一定會(huì)死人，你相信我，花500元買這顆藥，你吃下去，一年真的沒有得這個(gè)病，我現(xiàn)在問你一句話，你會(huì)不會(huì)感激我？100％不會(huì)。因?yàn)槟阋荒曛罂?，張三、李四、王五都沒有得病。這里最大的問題是我們永遠(yuǎn)沒辦法證明本來就不會(huì)得病還是吃了我這個(gè)藥不得病。如果企業(yè)沒有足夠的雅量，很多時(shí)候，在成本壓力大的時(shí)候，這方面會(huì)舍不得投入；(但)等到你真正看出拿掉(風(fēng)險(xiǎn)控制)的作用，通常就太遲了。

關(guān)于本次總進(jìn)球大格局分析和進(jìn)球率預(yù)測(cè)法的問題分享到這里就結(jié)束了，如果解決了您的問題，我們非常高興。